金正用人：第一是人品，最后是学识
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孙雅君
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那句广告语“苹果熟了！”一度让中国电视观众印象深刻。金苹果技术的成功开发，填补了国内DVD系统集成技术的空白，也进一步奠定了金正在中国视听行业的地位。这家成立仅三年就在中国的视频、音频和通讯领域迅速站稳脚跟的电子产品公司，在用人方面有何特色，金正集团总裁杨明贵在接受本刊记者专访时如是说——
在华中理工大学招聘时，该校的校报曾问我如何界定人才以及什么样的人才能成功。我说这个问题很复杂，为什么呢？举个简单的例子，91级的毕业生八年后重聚，大家看到一些很有意思的东西。原来班上成绩非常好、大家也认为日后必定会大有作为的人并没有取得人们预期的成功，而往往是那些大家当初认为不怎么样的，反而不错。现在学校都讲素质教育，这是一个进步，比单以分数衡量人科学了许多。但社会对人才的认知确实还有一个调整的过程，学校认为调皮捣蛋不守规矩的学生肯定没出息，但事实上可能根本不是那么回事。我高中的时候成绩很拔尖，但大学以后很普通。但我也很庆幸，如果那时作为人才被狠狠“培养”一番，可能也会很麻烦。
金正人才观：最讨厌说假话的人
真正有能力的人，无论学历无论资格，总会冒出头来。我们有高中毕业生当部门经理的。金正在用人方面非常务实，我们看重的是一个人的能力。金正最讨厌说假话的人。比如你是学财务统计的，来应聘会计千万不要撒谎说你学的就是会计，你可以说你虽然不是这个专业方向，但对此有兴趣，有热情，而且有一定的专业基础，你有信心在很短时间内学好并做好这项工作。哪怕差一点，可以通过学习提高，而说假话在金正是不可原谅的品质问题。
金正对人才看重以下三个方面：
首先是人品，这是我们最强调的，包括一些最基本的素质，比如吃苦耐劳，责任心，以及关键时刻的大局观。因为它是个人成长多年来形成的观念，不可能短时间纠正，所以就显得更为重要。我们主要依据他过去的经历来把关，比如他从哪里来、做过哪些事，以及个人评价如何。我们会从言谈举止大致感觉他是哪种性格的人。当然这方面很难测试，也不可能短时间内做出完全正确的判断。但我们在人才使用上不讲一步到位，这从一定程度上可以弥补可能出现的判断失误。通常应聘到公司的人到企业后会有一段观察期，我们公司重要职位上的人都是从下面一层层提拔上来的，尤其是高层管理人员。除非是某些特种技术岗位急需人才，招聘时才会一步到位。
第二是协调性。现代社会里任何事业都不是一个人能够完成的，与他人的良好沟通与合作是当今人才必不可少的素质之一。一个人如果IQ很高但EQ很低，沟通协调能力比较差，在一个集体里面搞得大家都不舒服，或者在一些工作上沟通方式有问题，这个人即使能力再强也算不上是个人才。因为他的效率低。特别是对管理者而言，沟通能力就更为重要。
然后才是一个人的学识与经验。之所以放在第三位，是因为如果你知识不够、学历不高、经验不足，都可以以后再补充学习、提高。大学毕业生刚进入社会，没有经验，可能上手慢一些，但很多东西可以培养，而且企业可以按自己的模式去塑造他。我们很多高层人员都是从应届大学毕业生中培养提拔出来的，两三年、三四年就能承担很多重要工作。所以这些都是次要的方面，而一个人如果是人品不好或者EQ很低，却是硬伤。
金正的个人发展空间，从最基层到最高层
在金正，员工的个人发展空间很大。广东的外企很多，多半都是年限很长、管理规范的大企业，每个人的职责都规定好了，你来了之后就是做这个工作，在这个框框之内。而且外企的很多高级管理职位中国人很难做到，会有一些限制。也就是说，真正属于你的空间可能只是那一小块。而相反，国内像金正这样发展迅速的企业，规模可能小一些，但个人的发展空间很大，速度也很快。有能力的人可以从一般管理人员一直做到总经理。我本人是企业的股东，我可以不坐这个位置，如果他更能赚钱，那为什么不让他来？我可以做其他的事情嘛，反正公司有钱赚我就有钱赚。而且企业体制比较现代化，我们从来不用亲戚，一个人只要有能力就可以一直做上去，报酬上当然也会有相应的回报。
在金正发展最快的是复合型人才。企业需要各方面的人才：专业型人才、策划型人才、辅助型人才，各有不同，而发展最快的应该是复合型人才。复合型人才知识、能力都比较全面，心理素质要好，综合能力比较强，可以管一个部门一个厂甚至一个公司。个性上优柔寡断的人可以放到辅助性位置，但不能放到重要位置上。有人考虑问题不够周到，可以放到基层岗位，不能让他做大决定。而有些前期考虑比较细比较多，一旦考虑成熟表现果断的人，可以放到专业管理位置上。
成功对一个人的性格有很高的要求。比如说你必须要固执，说好听点就是锲而不舍。当然这样的人失败的可能性也会比较多。同时还要吃得了苦。成功的人一定是能吃苦的。这两个实际上相辅相承。我个人比较喜欢能吃苦的人，也比较喜欢用出身苦、受苦受难的人。当然出身好的人未必吃不了苦，只不过总的来说，金正喜欢踏实、务实的人。
还有就是自信。其实人成不成功很多时候就是一个自信问题。就像我们过独木桥，如果你认为你能过去，你就能非常轻快地过去。如果你认为走不过去，心里一慌，可能就是趴下来，爬过去。所以自信心非常之重要，人在做很多大的决定的时候没有自信心就做不成。自信心没了人也就毁了。为了培养金正员工的自信心，我们有一整套员工培训计划。
金正管理干部学院：给穷孩子一个机会
金正自1998年下半年成立金正管理干部学院。每年会从贫困县招收一批差几分没有考上大学、家境困难无力供读的高中毕业生，到我们这个学院接受一个类似于大专的教育。我想给穷孩子一个机会，因为很多穷孩子是不错的。我们管吃管住，每人每月发给两百块钱作为生活补贴，目标是把他们培养成我们工厂的基层管理骨干。为此实行边上课边训练的方法，定期、分阶段实习，因为很多工位都亲自做过，有利于日后的现场管理。临毕业前一个月是盯岗，就是全天跟着主管，除了上厕所都跟着看，观察式的学习，看一个主管日常如何处理事务，直观学到很多方法和经验。迄今为止，第一批学生已经毕业上岗。反映很不错，首先是特别能吃苦。我们的教学方式和大学有很大不同，因为我们觉得它不是很好，就做了调整，当然也不是特别好，但可能更适合基层干部的定向培养吧。当然基础课程也都是学的，比如英语、物理、数学等等。我们在人才的使用上上不封顶，就是说如果他特别出类拔萃，并且对企业有感情，我可以送他继续深造，甚至到美国去读MBA。
另外，就是利用学校的场地和师资，外聘一些专业人员来为员工做一些专业培训。比如这个部门讲两天电脑，那个部门培训五天营销。此外，还设有职工夜校。每年开一些课程，职工通过考试可以选修管理、计算机应用，甚至数学、电子技术基础知识等不同专业。
培训是金正的一种投资。从最基本的拉线上的员工，到公司老总，针对不同的岗位，每年都有不同的培训课程。所有员工都需要培训，尤其是中国企业的中国员工。事实上，我们国家不管应届毕业生还是公司职员，普遍存在一个专业教育比较充分，但职业教育比较缺乏的问题。比如做计划、目标管理、时间管理，这些基本职业素质很多人不了解；又比如你是一个部门经理你该怎样做部门规划很多主管也一头雾水。这都需要借助于培训把大家参差不齐的经验和方法做一个科学有效的统一，达成共识后，集体认同相对更高。我们前一段在做部门规划、岗位责任说明。可能这是人力资源经理应该具备的专业素质，但我们认为即使是搞工程搞制造的，作为一个部门经理也应该具备这方面的知识，所以我们做了一个为期三个阶段的关于部门组织目标设置、组织岗位设置、岗位职责说明书、包括岗位适合人选分析的培训。他们按照这样的方法运用到自己的部门规划中，取得了很好的效果。把以前一些经验性的东西，比较系统比较全面地总结出来，这样可以使部门工作更明确，效率也更高。
应届大学毕业生进来我们会有一个入厂教育，关于金正的历史、企业文化和我们对他们的期望，他们的发展空间以及可能要做的调整。在进入正式角色之前，有半年的时间边工作边接受培训。前六个星期他们会到基层拉线上做很多工作，哪个星期到哪个工位都有安排。然后到以后可能会和他的工作发生关联的部门再去走一遍。这样可以知道一个整体的运作，脑子中有了公司的概念。后面的三个月到录用他们的部门实习，每个人都有指定的老员工带。六个月结束，新员工要做一个自我总结评价，完成从校园到社会的转变。部门经理也会跟他谈一次，半年来具备了哪些技能，优势在哪里，尚存哪些不足，下一阶段准备怎样规划和发展，想做什么样的工作，以及想达成的目标与实施方法。
《中国青年》
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